Eind januari werd ze benoemd tot bazin van H&M. Ze heeft een ambitieus plan, een misschien wel onhaalbaar plan: van H&M een duurzaam bedrijf maken. Ontmoet Helena Helmersson, de eerste ceo die geen lid is van de oprichtersfamilie Persson.

Ja, dat was nieuws eind januari, en wel om drie redenen. Reden één: Helena Helmersson, toen net benoemd tot de nieuwe ceo van H&M, is een vrouw. Ja, logisch, want H&M leeft voornamelijk van de vrouwelijke klandizie – maar, poeh, het is 2020 en na vele, vele, vele jaren is er eindelijk een fastfashionketen die geleid wordt door een vrouw. Reden twee: ze heet Helena Helmersson en niet Helena Persson. Ze is de eerste ceo van H&M die geen lid is van de familie Persson. Reden drie: ze vindt duurzaamheid cruciaal. Het laatste waar je aan denkt bij fastfashion is duurzaamheid, maar Helena Helmersson is een vrouw met een missie: van ’s werelds op een na grootste fastfashionketen (Zara is nummer één) een duurzame onderneming maken. En wel z.s.m. Dat is zoiets als de ceo van Shell die bekendmaakt om van Shell een honderd procent milieuvriendelijke multinational te maken. En wel z.s.m. 47 is ze en al 23 jaar werkzaam bij H&M. De eerste winkel werd in 1947 geopend door Erling Persson. De naam Mauritz kwam erbij toen Persson in 1968 de onderneming Mauritz Wildforss kocht. Mauritz Wildforss was thuis in mannenkleding en vanaf dat moment was de firma Hennes (Zweeds voor 'haar') & Mauritz gespecialiseerd in vrouwen- én mannenkleding. H&M verkocht mainstreammode – niet te hip, niet te klassiek, niet te wild, niet te truttig. En werd een wereldspeler, maar bleef nog steeds een familiebedrijf: Karl-John Persson nam de leiding over van zijn vader die op zijn beurt de leiding had overgenomen van oprichter Erling Persson.

'Ze heeft het doorzettingsvermogen van een Abrams-tank. Dat zal ze erg hard nodig hebben'

Grootste dilemma
En toen, in de jaren negentig van de vorige eeuw, kwam fastfashion. Deze fashion is op twee manieren fast. Eén: bij merken als H&M, Zara en Primark houden ze zeer goed bij wat er op de catwalks van Parijs, Londen, New York en Milaan gebeurt. Dat vertalen ze in rap tempo naar collecties voor een breed publiek en die collecties gaan zo snel mogelijk van de tekentafels naar de winkels. Zo komt men met twee, drie, vier of zelfs meer collecties per jaar. Twee: kleding van fastfashionketens wordt gemiddeld zeven keer gedragen. Daarna verdwijnen de items in een kast, op zolder of in de vuilcontainer. Dat zorgt voor een geweldige verspilling en bezorgt fastfashion een slechte naam – zeker nu DUURZAAMHEID met hoofdletters wordt geschreven. Imago-technisch zijn het belabberde tijden voor fastfashionketens. En daar gaat Helena Helmersson verandering in brengen. Ze zal wel moeten ook, want als er niets verandert aan de bedrijfsvoering ziet de toekomst voor dit soort ketens er allerminst goed uit. Fastfashion dreigt zelfs op termijn te worden ingehaald door een sector die wel alles van doen heeft met duurzaamheid: de handel in tweedehandskleding.

In 2010 werd ze hoofd duurzaamheid van H&M. Net toen ze deze promotie had gemaakt stortte in Bangladesh het Rana Plaza-gebouw in, een acht verdiepingen tellende fabriek; 1.134 mensen kwamen om het leven. Verschillende modemerken produceerden in de fabriek, maar niet H&M. Maar onder leiding van Helmersson zette het concern wel zo ongeveer als eerste een handtekening onder het Bangladesh-akkoord. Een akkoord dat streeft naar betere arbeidsomstandigheden in naaiateliers. Als hoofd duurzaamheid werd ze geconfronteerd met hét dilemma waar H&M meer dan ooit mee te maken krijgt: het businessmodel van het bedrijf. Ofwel, tegen zo laag mogelijke kosten zo veel mogelijk en zo snel mogelijk collecties op de markt brengen, waarbij met smalle marges wordt gewerkt. Is dat businessmodel in stand te houden als je een duurzaam bedrijf wilt worden?

De mode-industrie is de op een na meest vervuilende industrie ter wereld (op één staat de lucht- en scheepvaart). In de katoenverwerkende industrie in Azië – waar zowat de hele fastfashionsector opdrachtgever is – wordt zo’n vijfduizend liter water aan de productie van een spijkerbroek gespendeerd (vergeet niet: in Azië heerst waterschaarste). Chemicaliën die bij de kledingproductie worden gebruikt verdwijnen doorgaans in rivieren die dan ook ‘dode rivieren’ worden genoemd. Een keten als Primark werkt met zo’n duizend Aziatische fabrieken samen; probeer die maar eens te controleren.
 

Moeilijke missie
En het is nog niet zo eenvoudig om grootschalig schoner te gaan produceren. Je kunt traditionele katoenproductie vervangen door aanmerkelijk schonere organische katoen. Maar die is om te beginnen substantieel duurder. En de techniek van organische katoen moet nog verder ontwikkeld worden; kleding die ermee gemaakt wordt is nog allesbehalve stevig. Wat Helmersson ook wil doen – en wel op grote schaal – is kleding hergebruiken. Op zich een goed plan, maar ook hier is haar reactie: dan moet er wel geïnnoveerd worden. Want de meeste vezels zijn nu te zwak voor verantwoord hergebruik. Plannen genoeg, maar hoe die uit te voeren – ze is er betrekkelijk vaag over. Stel dat recyclen van kleding op den duur op een goede manier lukt, dan raken veel mensen in Azië hun baan kwijt, toch? Haar reactie: dat zou kunnen, maar daar gaan we alternatieven voor ontwikkelen. Gaat H&M banen creëren in Azië die niets van doen hebben met de mode-industrie? Hoe dan ook, het bedrijf moet en zal duurzamer worden. Maar wat als de concurrentie – Zara voorop – dat niet of veel minder doet en al doende goedkoper wordt dan H&M? Het is een mission almost impossible. Maar Helena heeft het doorzettingsvermogen van een Abrams-tank. Dat zal ze erg hard nodig hebben.